看招募什麼人 就能預測公司成長


 


 


 施密特,讓Google五年獲利成長四十一倍、股價衝破七百四十美元,一個全球市值最高的網路公司CEO,竟每週親自檢閱一百封履歷,因為他相信,只要能聘到聰明的員工,就能找到最棒的答案。


 


整理/林宏達 採訪/王文靜、林宏達


 


你可以想像一個全球超過一萬名員工的成功企業,執行長卻花時間做人資經理的工作,每個禮拜看一百封履歷,親自過濾人才嗎?如果你很難想像,那麼這個人就是你一定要認識的……。


 


十五日下午,在香港君悅頂層豪華套房,俯視整個維多利亞港的華麗海景前,《商業周刊》採訪團隊獨家專訪到網路世界裡最有影響力的執行長,Eric Schmidt(艾瑞克.施密特)。


 


施密特身高一百八十幾公分。他常笑,而且經常是嘴角、眼角一起笑,第一眼看上去,他像溫和的大學教授,而不是在商場嗜血競爭中衝鋒陷陣的世界級執行長。直到我們談起Google的策略和未來,他淺藍色的眼睛裡,才透出一股強烈的精光。


 


網路世界最有影響力的人 完成五十件購併,擅長刺激公司成長


 


施密特每一個動作,都經過精準的控制,他的行蹤也高度保密。在我們採訪當天,中國媒體才大幅報導,施密特將第四次訪華,其實他早開始中國之行,密集和部屬、合作夥伴開會,調整在中國的布局。採訪前兩個小時,Google才告知我們確實的採訪地點。採訪時,旁邊也有貼身保鑣拿著馬表計時……。


 


施密特曾帶領團隊研發出挽救昇陽的Java系統,被昇陽重用一路升為技術長。加入Google之前,他是國際級企業網路軟體大廠網威(Novell)的執行長,拯救網威免於虧損。


 


如今施密特是網路世界裡最懂得如何刺激公司成長的人。在他二○○一年進入Google擔任執行長之前,Google還是家不賺錢的小公司,靠提供大型網站搜尋服務賺錢,不過是網路世界搶食麵包屑的小角色。


 


二○○一年他加入Google。那一年,Google就轉虧為盈。第三年Google在他手中上市; 二○○四年掛牌時,股價只有八十五美元,但三年後,股價漲了七‧七倍,股價一度高達七百四十一美元,一股要新台幣二萬二千七百六十元!


 


而不過六年時間,Google已經逼得微軟執行長鮑爾默(Steve Ballmer)公開宣布,要用四百四十六億美元的天價收購雅虎(Yahoo),全力和Google競爭。


 


施密特靠快速創新,不斷推出新產品,在短時間內翻轉戰局。在他上任那一年,Google只推出三種新網路服務,到二○○五年,Google一年卻能推出十五種新服務,許多都是在敵人根本沒想到的新市場展開攻擊。而且他上任期間,完成五十個關鍵購併,像購併YouTube,就讓Google成為網路影音市場的老大。


 


但施密特認為,他能帶領Google快速成長,最關鍵的兩件事情,第一是他懂得找對的員工,第二則是他懂得用共同決策的方法,從聰明的員工身上找到最棒的答案,「決策流程,才是Google帶動創新的核心Know-how(訣竅)。」他分析。


 


在一般公司,全球執行長不會管招募員工這類小事,但施密特不但管,每個星期都會親自看進入最後一輪競爭的應徵者文件。


 


究竟Google過去漂亮的成績單背後,神奇的配方是如何產生的?在這次專訪裡,施密特暢談他如何管理創新的兩大重點:人才和決策流程,以及他對Google未來的看法。以下是專訪摘要:


 


集體決策會議歡迎踢館,但每一次討論都有最後決定日


 


《商業周刊》問(以下簡稱問):你二○○一年進Google,擔任執行長(CEO)的六年間Google成功上市,營收成長三十六倍、獲利成長四十一倍。


 


我們認為你最主要是做對兩件事:第一、找到全世界最聰明的人,第二、從這群最聰明的腦袋裡擠出智慧,所以你發展出集體決策會議模式。你同意這個觀察嗎?


 


施密特答(以下簡稱答):大致上正確,Google創立時的目標,就比一般的公司要大,我們要蒐集全世界的資訊,提供給每一個人,為了這目標,我們想建立一家非常有創造力的公司,所以必須招募到能認同這目標的人,放手讓他們創造新產品,這是個很有趣的過程。


 


問:我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維,但是,身為全球市值最大的網路公司的CEO,你和兩個創辦人堅持全世界每一位想進Google的工程師,都要你們審查過才能進公司,哇,你應該很忙,這不是人資經理就可以做的小事嗎?


 


答:你要公司成長,最重要的決定就是你究竟聘用什麼樣的人。所以聘用什麼樣的員工,在公司發展的任何階段,都是你經營上能做的最重要決定。在一般公司,決策流程通常是由下而上的,聘人的決策品質也沒有經過檢驗。


 


有一天,佩吉(編按:Larry PageGoogle兩位創辦人之一)告訴我,要預測公司成長最簡單的指標,就是看我們每個星期招募到什麼樣的人,唯有這樣才能確認我們是否聘到最聰明的人。我們有一個委員會跟新聘的人面談,如果他們覺得不錯,會再把人選送到我這裡做最後決定。這種查核流程,會確保我們「只聘最好的人」,這是很容易瞭解的道理,但很少企業這麼堅持。


 


問:因此,你一星期自己會看多少履歷表?


 


答:我一個星期看大概一百封履歷表,每個星期花好幾個小時看履歷表,通常是星期一主管會議後看。我星期一處理經營和人事問題,星期二、三處理產品問題。


 


問:我們從你接受《財星》(Fortune)記者的一篇訪談,看到你建置出集體決策會議(鼓勵會議中要有「異議分子」,只要有一個人不同意,即便CEO同意了,也還要重來,用此極盡所能的逼出創意)。但據我們了解,在這模式前,Google原本是個沒有會議的公司。我們無法想像……。


 


答:那時候根本沒有任何會議(大笑)。二○○一年之前的Google,就像一個很大、很有趣的派對,每個人整天就是講話、討論,從中產生新的想法,但我到了之後,我說,「讓我們每星期來開一次會吧」。


 


我的模式是,每星期一開經營會議,每星期二、三開產品會議,評鑑新產品,新產品的開發團隊要加入,跟我們辯論他們的成果究竟好不好,討論內容各式各樣都有(All over the map),開會的目的是要最棒的點子。通常,最棒的點子,都不是大家腦子裡認為的主流想法。佩吉、布林(指Google創辦人Larry PageSergey Brin,現在負責新技術和產品開發)和我都是工程師。他們兩位會在開完會那一週,跟工程師做更仔細的評估,從這個會議裡做的產品檢討內容,會再產生更多更細部的產品評鑑。


 


強勢領導不會產生最好的結果 讓一群人做決策,永遠比一個人好


 


問:開動腦會議,一般看法,參加的人數不超過十個,但你喜歡開大會,為什麼會找幾十個人來開?不會很混亂嗎?


 


答:你要知道,我們的會議跟一般的動腦會議不同,我們會對每一次討論設定最後要做決議的日期。因為我們是在經營公司,如果只是永無止境的討論,就變成像在大學做研究,永遠不會有結論,在Google,時間一到,我們就會對每個提案做出決定,是yes還是no


 


問:開放式討論的優點是能集眾人智慧,但是處理不好會堅持己見,形成對立,聽說以前,為了決定和AOL合作的策略,你跟兩個創辦人之間都爭執到無法做最後決定……。


 


答:那是六年前,我跟佩吉、布林對要不要跟AOL合作,無法達成共識。我覺得這個合作案太危險了,他們卻覺得這個合作案是個好生意,我們分裂成兩派意見,雙方都無法同意對方的看法,甚至對對方大吼大叫。我就說,「我們停止討論,以後,我們每天四點鐘開會,討論這個問題,直到我們都同意結論為止,」他們說好。


 


第二天四點,所有人又回來討論這個問題,有很多新的進展,第三天下午四點,我們再聚在一起討論,最後我同意了他們的看法。結果證明,這是個好生意。


 


問:你曾經提到《群眾的智慧》(The wisdom of crowdsJames Surowiecki著)這本書對你管理Google的影響,可否談這本書如何影響你後來建置集體會議模式?


 


答:這本書很有趣。大家習慣強勢領導,大家的想法是,老闆知道所有的事情,比較聰明,也有權力決定事情,就讓他做決定吧。但問題是,這並不會產生最好的結果,從統計上來看,找到最好答案的方法是透過達成共識,在指定時限內找到最好的點子,這本書就舉了很多例子,像股票市場,如果由一群人來做的投資決策,獲利比一個人做的決策要好得多。


 


問:很多人讀過這本書,卻沒人發展出Google的會議決策模式。為什麼你可以?


 


答:我不知道。這是一定可以複製的模式,不是什麼秘密。


 


讓聰明員工告訴你該怎麼做,聆聽會比講話學得多


 


問:有人形容你的專長,是在會議裡抓住各式各樣的贊成和反對意見,整合成最終決策,就像交響樂團的指揮。在這個決策過程,管理者要有什麼能力才能駕馭這樣的天才組織?


 


答:領導有創意的聰明人,你不能只告訴他該做什麼,而是該由他來告訴你,公司該怎麼做。我們花很大的力氣,聘用受過非常、非常好教育的人,他們不喜歡只是聽命令辦事,但如果我換成用討論的方式,你會說,「好,我會把我的部分完成」。我的角色需要聆聽,我領導公司有兩個基本原則,當我說「我認為」的時候,這個「我」,只是指我個人的意見。另一方面,我靠聆聽比從講話學得多。這兩個領導原則其實是很明顯的,但很多領導者卻早就忘記。


 


問:知易行難……。


 


答:對,要做到很不容易,我也經常犯錯。我花太多時間談自己的想法,我也會抓狂,直接命令部屬「你一定要這樣做」,這個時候就得克制自己。


 


有想法卻不去嘗試,才是最大的成本


 


問:對Google來說,最大的成本是什麼?


 


答:Google最大的成本,不是稅金,是機會成本,是有想法卻不去嘗試的機會成本,對我們是很大的,就算沒找到最完美的點子也沒關係,就要去試才有機會。


 


問:我們從二○○七年的財務報表上看到Google的營收與獲利成長都趨緩(編按:去年十一月出現六年來首度營收成長停滯,股價從七百四十一美元跌到四百一十九美元,四成四市值蒸發),許多人也在擔心,Google的高成長榮景是否已近尾聲,你的說法呢?


 


答:我們不能談股價,我們對Google的未來,是看得很長遠的。我的看法是,大家是不是越來越常使用網路?是!廣告產業是不是在成長呢?是!我們有沒有更有意思的新產品要推出?是!看這三個問題的答案,我相信我們未來狀況還會不錯。我對短期變動不擔心,眼光要看長。 

創作者介紹
創作者 鴻福汽車養護館 的頭像
鴻福汽車養護館

鴻福汽車養護館

鴻福汽車養護館 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()